Ein Gespräch mit Linda Armbruster, Partnerin bei Bluemorrow
Open Innovation ist für viele Unternehmen zu einer strategischen Notwendigkeit geworden, aber der Erfolg hängt nicht nur von der Gründung von Startup-Partnerschaften oder der Durchführung von Hackathons ab. Im Kern geht es um etwas viel Komplexeres: interne Führung und Kultur.
In diesem Gespräch setzen wir uns mit Linda, Partnerin bei Bluemorrow, zusammen, um herauszufinden, wie die Führung den Erfolg von Open Innovation beeinflusst: von der Überwindung interner Widerstände bis hin zur Schaffung von Bedingungen, unter denen eine echte Zusammenarbeit gedeihen kann. Mit ihrer langjährigen Erfahrung in den Bereichen strategisches Design und Innovationsmanagement teilt Linda ihre Sichtweise darüber, wie Offenheit in Unternehmen funktioniert und warum die Kultur die wahre Grenze der Innovation ist.
Linda, Open Innovation gibt es nun schon seit über zwei Jahrzehnten. Warum tun sich immer noch so viele Unternehmen schwer, sie zu verwirklichen?
Linda Armbruster: Weil zu viele Führungskräfte Open Innovation immer noch als taktische Ebene betrachten. Etwas, das man aufschraubt, anstatt es in das Fundament einzubauen. Sie können eine Startup-Kooperation oder eine Scouting-Initiative starten, aber wenn Ihre Organisation nicht darauf vorbereitet ist, das zu absorbieren, was zurückkommt, entstehen Reibungsverluste, oder schlimmer noch, es passiert gar nichts. Die Herausforderung liegt nicht da draußen. Sie liegt hier drinnen. Silo-Strukturen, unklare Eigentumsverhältnisse und kultureller Widerstand blockieren oft genau die Offenheit, die Unternehmen erreichen wollen. Aus diesem Grund betont unser Open Innovation Guide die die Rolle der internen Ausrichtung ebenso wie die des externen Scoutings.
Wie sieht Ihrer Meinung nach Leadership im Bereich Open Innovation tatsächlich aus? Sie haben an der Saïd Business School in Oxford Organisationsführung studiert - wie hat das Ihre Sichtweise geprägt?
Linda Armbruster: Was ich aus meiner Zeit in Oxford mitgenommen habe, ist, dass es als Führungskraft nicht darum geht, alle Antworten zu haben. Es geht darum, die Bedingungen für den Erfolg anderer zu schaffen. Das trifft direkt auf die offene Innovation zu. Führungskräfte müssen von der Kontrolle zur Orchestrierung übergehen. Sie müssen die Zusammenarbeit fördern und nicht mehr nur Ideen abwehren. Das bedeutet, den Teams die Erlaubnis zu geben, über Grenzen hinweg zu arbeiten, Experimente mit externen Partnern zu fördern und sich damit abzufinden, dass man intern nicht alle Antworten kennt. Aber es geht nicht nur um eine Vision, sondern auch um die Struktur. Die Führung muss festlegen, wie offene Innovation in die Unternehmensstrategie passt, wer wofür zuständig ist und wie der Fortschritt gemessen wird. Andernfalls verbleibt es im Bereich des "Innovationstheaters".
Sie haben die Kultur als Hindernis erwähnt. Wie können Führungskräfte das von innen heraus ändern?
Linda Armbruster: Ein Kulturwandel findet nicht in Form von Slogans statt, sondern in Form von Systemen. Wenn Teams nur nach internen KPIs bewertet werden, werden sie Partnerschaften keine Priorität einräumen. Wenn Procurement oder die Rechtsabteilung nicht auf Innovation ausgerichtet ist, wird selbst eine vielversprechende Zusammenarbeit ins Stocken geraten.
Führungskräfte müssen selbst Offenheit vorleben: Sie müssen Neugierde zeigen, externen Input sichtbar machen und feiern, wenn Teams etwas von außen lernen, auch wenn es nicht zu einem unmittelbaren ROI führt. Mit der Zeit formen diese Verhaltensweisen eine anpassungsfähige, dynamische Organisation, in der Offenheit nicht nur ein Wert, sondern eine Praxis ist.
Einige Kritiker sagen, dass "Open Innovation" ein Buzzword geworden ist. Ist es noch relevant?
Linda Armbruster: Es ist relevanter denn je - es wird nur missverstanden. Die Welt ist komplexer, vernetzter und schnelllebiger als zu der Zeit, als Chesbrough den Begriff in den frühen 2000er Jahren geprägt hat. Kein Unternehmen kann sich allein schnell genug bewegen. Ob es um digitale Ökosysteme, Nachhaltigkeitsherausforderungen oder neue Technologien geht, die Wertschöpfung erfolgt zunehmend kollektiv.
Der Haken an der Sache: Bei Open Innovation geht es heute nicht nur darum, Ideen von außen zu beziehen. Es geht um den Aufbau von Ökosystemen und die Integration dessen, was es da draußen gibt, in einer Weise, die einen Mehrwert für Ihr Unternehmen und Ihre Kunden schafft. Das ist zu erreichen, wenn Führungskräfte sich darauf einstellen und kulturell bereit sind.
Gibt es Beispiele, die Sie inspirieren? Unternehmen, die es richtig machen?
Linda Armbruster: Ja, natürlich. Allerdings sind viele noch am Lernen. Ich bewundere Unternehmen, die nicht nur am Rande experimentieren, sondern offene Innovation in die Art und Weise einbetten, wie sie aufbauen und skalieren. Philips zum Beispiel hat eine klare Governance für externe Innovationen und digitale Gesundheitspartnerschaften entwickelt. Die Foundry von Unilever ist ein weiteres großartiges Beispiel. Sie begann als Matchmaking-Plattform, entwickelte sich aber zu einer stärker integrierten Form der Zusammenarbeit mit Start-ups.
Was diese Beispiele auszeichnet, sind nicht nur die Programme. Es ist die Art und Weise, wie sie intern ausgerichtet sind. Ihre Führungskräfte haben Raum, Strukturen und eine Kultur geschaffen, in der Offenheit funktioniert.
Was würden Sie abschließend einer Führungskraft sagen, die sich nicht sicher ist, ob ihr Unternehmen bereit für Open Innovation ist?
Linda Armbruster: Fragen Sie sich zunächst: Sind wir wirklich offen für Ideen von außen? Und wenn ja, sind wir in der Lage, auf sie zu reagieren? Sie brauchen kein komplettes Programm, Sie brauchen Klarheit, Unterstützung und eine Struktur, auf der Sie aufbauen können. Mit der Zeit wird dies Teil Ihrer Kompetenzarchitektur. Und versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu tun. Beginnen Sie mit einer strategischen Chance, richten Sie Ihre Teams darauf aus und machen Sie den Prozess sichtbar. Wenn Sie das richtig machen, beginnt sich die Kultur zu verändern. Die erfolgreichsten Open-Innovation-Projekte, die ich gesehen habe, wurden nicht mit einem Paukenschlag gestartet, sondern mit Absicht Schritt für Schritt aufgebaut.
Open Innovation ist nicht wegen großer Ideen erfolgreich, sondern wegen mutiger Führung. Linda erinnert uns daran, dass es nicht nur darum geht, sich der Welt zu öffnen, sondern sich auch nach innen zu öffnen: Denkweisen zu ändern, Silos aufzubrechen und die kulturellen Voraussetzungen für eine schnelle Zusammenarbeit zu schaffen.
Bei Bluemorrow arbeiten wir mit Führungskräften zusammen, die bereit sind, diesen Wandel zu vollziehen. Denn wenn Offenheit gut geführt wird, fördert sie nicht nur die Innovation, sondern verändert auch die Organisation selbst.
Möchten Sie herausfinden, wie Open Innovation in Ihrem Unternehmen aussehen könnte? Lassen Sie uns reden!
